Comment a démarré l’aventure Côté Sushi ?

Emmanuel Taib : j’ai créé Côté Sushi en 2008 alors que j’étais étudiant en école de commerce. Je me suis associé au départ avec un ami pour monter un premier magasin à Versailles, puis je lui ai racheté ses parts. Ensuite, j’ai continué à développer Côté Sushi en parallèle de mes études jusqu’en 2011 avec l’ouverture de deux autres magasins en propre sur Paris. À partir de 2012, j’ai dupliqué le concept en franchise. Puis en 2015, j’ai procédé à une levée de fonds auprès d’Audacia pour assurer une meilleure assistance aux franchisés et accélérer le développement de notre parc de succursales.

Quel est votre positionnement sur le marché ?

E. T. : la marque de fabrique de notre réseau Côté Sushi est son positionnement sur la cuisine Nikkei, issue du métissage entre les cuisines japonaise et péruvienne. Elle est l’héritage d’une immigration japonaise au Pérou qui a donné naissance à de nouvelles saveurs comme, par exemple, le ceviche, plat emblématique du Pérou. La cuisine fusion japonaise/péruvienne, très présente outre-atlantique, était peu représentée en Europe. Nous sommes un des précurseurs de cette gastronomie sur le marché français. Nous avons une offre premium avec un positionnement prix middle market en ligne avec ceux de nos concurrents positionnés sur la restauration japonaise.

Quelle est la part de la livraison dans vos commandes ?

E. T. : la livraison représente 50 % de notre chiffre d’affaires, contre 25 % pour la vente à emporter et 25 % pour la restauration sur place. Cette répartition a peu évolué dans le temps avec toutefois une part livraison qui a légèrement augmenté. Par ailleurs, les agrégateurs viennent un peu rogner sur la part livraison.

Quels sont les facteurs clés du succès de votre activité ?

E. T. : la clé du succès est liée à l’opérationnel et donc à la qualité de l’exécution des procédures dans les points de vente. La restauration est, en effet, avant tout un métier basé sur l’humain. C’est le rôle du manager à la tête de chaque restaurant de gérer et de faire respecter ces procédures. Or, nous avons un turnover structurel important sur les postes de manager de nos magasins en propre. Car c’est un métier très difficile : horaires en coupure, salaires peu attractifs...
Le deuxième facteur de réussite repose sur l’animation et l’innovation pour se démarquer face à l’intensification concurrentielle au sein de la restauration livrée, notamment avec l’arrivée des agrégateurs qui ont mis sur le marché pléthore d’offres. Nous avons dû renforcer au fur et à mesure notre équipe marketing qui compte maintenant 10 salariés pour optimiser notre politique de communication et nos offres commerciales. L’animation se fait sous la forme de promotions et d’activations sur le contenu de marque, via des collections éphémères liées aux saisons ou à des évènements particuliers : plateau Octobre Rose en collaboration avec la cheffe Marion Flipo, box en édition limitée créée en collaboration avec L’Éclair de Génie de Christophe Adam… Le digital occupe également une place centrale et mobilise 7 personnes au sein de l’équipe marketing.

Quel est le rythme de déploiement de votre parc et quel arbitrage faites-vous entre succursales et franchises ?

E. T. : nous avons opté pour un développement progressif et maîtrisé. Nous ouvrons 5 magasins en propre au maximum par an. La mise en place des équipes dans les nouveaux restaurants est, en effet, très chronophage. Quand on ouvre un nouveau restaurant, il faut savoir qu’au démarrage, nous avons un turnover élevé qui se situe entre 20 et 30 %. Un tiers des effectifs est remplacé au cours des 2-3 premiers mois. Ensuite, nous avons un turnover structurel de l’ordre de 4-5 %. En parallèle, nous nous limitons seulement à un ou deux magasins en franchise par an. Nous privilégions le déploiement via les succursales pour lesquelles nous avons une meilleure maîtrise de la qualité de l’opérationnel. Nous avons à l’inverse moins de leviers sur les franchisés qui ne sont pas des employés.

Quels emplacements privilégiez-vous ?

E. T. : nous cherchons à nous implanter dans des emplacements n° 1 en centre-ville. Nous souhaitons également désormais nous développer dans les gares. Nous avons eu un premier test en gare de Lyon avec l’implantation temporaire d’un corner de vente à emporter. Cette première opportunité a démontré le très bon accueil de notre marque en zones de flux. Le maillage en gare va donc se concrétiser à Lille et à Nice.

Quid des centres commerciaux ?

E. T. : nous évitons l’implantation en centre commercial qui engendre trop de contraintes par rapport à la livraison. De plus, les valeurs locatives y sont beaucoup trop élevées.

Quel regard portez-vous sur la montée en puissance des plates-formes de livraison de repas ?

E. T. : soit vous partez en guerre, soit vous vous adaptez ! Nous avons choisi de nous adapter et cela a été payant. Nous nous sommes ouverts à la livraison via les agrégateurs Deliveroo et UberEats. D’autant que nous nous sommes aperçus que l’impact sur le coût de la livraison n’est pas si important. En revanche, l’inconvénient, c’est que vous ne disposez plus de la data quand vous passez par des agrégateurs. D’où l’importance de conserver en parallèle notre propre système de livraison. La livraison en direct pèse aujourd’hui pour 35 % dans notre chiffre d’affaires, contre 13 % via les agrégateurs. Pour poursuivre dans cette idée d’adaptation, nous avons même scellé, en mars dernier, un partenariat inédit avec UberEats.

Quelle est la nature de ce partenariat avec UberEats ?

E. T. : nous avons créé Maison Poké, une chaîne de restaurants virtuels de Poké bowl en association avec UberEats. Maison Poké est une marque virtuelle sans restaurants physiques dédiés qui dispose de son identité propre et qui est disponible uniquement en livraison via le canal UberEats. La marque s’appuie toutefois sur le réseau de magasins Côté Sushi puisque les plats sont confectionnés dans les cuisines des restaurants déjà en place et les livraisons partent donc de ces mêmes restaurants.

Les résultats à date de ce partenariat sont-ils concluants ?

E. T. : ce partenariat avec UberEats est une réussite. Il permet de générer des recettes additionnelles pour nos restaurants Côté Sushi et donc de mieux rentabiliser nos installations. Maison Poké nous a permis de faire 15 % de CA incrémental en plus sur les mêmes magasins en seulement 6 mois, soit 100 K€ de plus par point de vente en moyenne. Sur des magasins existants, c’est donc de la marge additionnelle pure !

Quels sont vos projets de développement ?

E. T. : en parallèle du déploiement de nos Côté Sushi classiques, nous voulons poursuivre le développement de cuisines uniquement dédiées à la livraison. Nous voulons dupliquer le modèle très rentable Maison Poké sur d’autres produits, sous d’autres marques. Et pour accompagner notre croissance, nous projetons une seconde levée de fonds en 2021.

Fiche d’identité
Dénomination : Côté Sushi
Activité : restauration rapide (cuisine Nikkei d’inspiration japonaise et péruvienne)
Chiffre d’affaires prévisionnel 2019 : 25 M€ (+ 30 % de croissance)
Effectif : 300 personnes (dont 30 au siège)
Parc : 26 restaurants (18 en propre et 8 en franchise)
Tickets moyens : 12-15 € le midi et 18-20 € le soir